前索尼首席执行​​官平井谈论如何重塑电子产品图标

东京——索尼集团正在重拾光彩，其在截至今年 3 月的 2020 财年首次实现净利润超过 1 万亿日元（90 亿美元）就证明了这一点。

即使其他日本电子巨头面临来自中国、台湾和韩国竞争对手的冲击，前索尼首席执行​​官、现任该公司首席顾问的平井一雄提供了索尼改造的幕后花絮。

不到十年前，索尼也处于戒备状态。 当平井一夫于 2012 年 4 月接任总裁兼首席执行官时，索尼连续第四年亏损，创纪录的净亏损为 4566 亿日元（按当前汇率计算为 41 亿美元）。 平井在他周围的人和他的强大股东中面临着对其领导能力的严重怀疑。

对平井在索尼主要电子业务之外的职业生涯产生了怀疑。 他于 1984 年加入 CBS/Sony，现在更名为 Sony Music Entertainment，并在那里度过了十多年。

从小在美国和加拿大接受教育，平井一口流利的英语，在帮助重建索尼的美国游戏公司之前先从事音乐业务，在游戏领域停留了多年。

平井一夫在 2011 年被任命为执行副总裁时才参与了当时索尼的核心电子业务，就在他被提升为最高职位的前一年。

“我认为我应该这样做，”平井回忆说，“我别无选择，只能拒绝这个职位。” 作为副总裁监督电子业务的他说，“我认为没有机会。我痛苦地意识到电子业务是如此没有方向。” “当时，我们在韩国三星电子和 LG 电子面前无足轻重。我们整个组织都缺乏信心，”平井说。

当平井一夫接手时，索尼的电视业务落后于三星和其他公司。 （尼基的照片）

一天，当一名员工向高管介绍索尼电视的新型号时，平井因缺乏行动精神而瞠目结舌。 从一开始，该公司似乎只是在实施这些建议——推出一款电视，但对它可以击败三星或其他竞争对手没有任何信心。

平井一夫接手索尼时，其电视业务已经连续八年处于亏损状态。 索尼推出让全世界人眼花缭乱的设备的辉煌时代已经一去不复返了，比如5英寸的小电视和一流的纯平电视。

平井一夫认为，这次惨淡的表现反映了索尼最近输球的习惯。 对他来说，电子业务是“垮掉的索尼”的象征。

但平井一夫对索尼担任总裁并不满意。 他认真听取员工的意见，了解他们的想法。 “员工，尤其是年轻人，自豪地加入了索尼。直接与他们交谈，我意识到公司根本不听他们的。即使他们有想法， [their superiors] “他充耳不闻，”平井说。

“情况很危急，”他说，“但从不同的角度来看，有一种巨大的情感岩浆。我发现索尼仍然很有价值。”

如果要振兴集团整体，振兴公司所珍视的电子业务是不​​可避免的。 平井开始把他的手术刀放在一个意想不到的地方：他卖掉了以独特设计着称的美国索尼总部纽约。

尽管出售在财务上是必要的，但“向员工传达信息更为重要，”平井说。 “美国子公司完全反对出售，但我告诉他们马上出售 [the building] 作为我意图的表达。 索尼作为全球品牌的崛起与其在美国的电视业务的成功直接相关。总部位于曼哈顿的总部总结了这一成功。平井在出售物业时宣布，他的领导层重组不会饶恕任何圣牛。

有了这个，索尼开始了影响深远的维修，包括销售化学品、电池和个人电脑业务。 电视业务的一部分； 并取消了大约 10,000 个工作岗位。 虽然外界说这些举措表明索尼已经在反弹，但为公司的电子业务引以为豪的前员工感到沮丧。

当索尼宣布出售其 Vaio PC 业务时，这让索尼在市场上占有一席之地，平井开始收到索尼第一任首席财务官井场保 (Tamotsu Iba) 的一系列书面提案，他从创立之初就一直支持该公司。 由井深胜和盛田昭夫创立。 平井故意不理会伊羽要坐下来商量的请求。

简而言之，提案说：“过去的情况好一些”，或者“管理层对电子业务的关注是不可接受的”。 [top] 平井说。

平井一夫听取了退休人员的请求，希望索尼回到公司因其电子业务而在世界范围内受到赞誉的时代。 他无意否认井深和森田的成就，他们在二战结束仅仅五个月后就带着理想创立了索尼，并把雄心勃勃的年轻人吸引到了他们的旗帜下。

“现在这样的电话不过是怀旧之情，”平井一郎强调说。 “我们不能再坚持下去了”[idea that] 索尼生产了随身听。 ”

平井一夫于2018年1月在拉斯维加斯CES科技展上发表演讲（日经图片）

在平井一夫掌舵公司的六年里，他将索尼的工资从 162,700 人削减至 117,300 人，占其员工总数的近 30%。 在就各种业务剥离的谈判中，平井呼吁潜在买家至少保留工人一段时间。 然而，平井承认改革“伴随着痛苦”。

平井是电子行业相对较新的人，无法有效地担任总裁一职，受到大量批评，他着手规划索尼重组的下一阶段。 他认识到“索尼对于它想成为的那种公司绝对没有使命、价值或愿景。” 电子设备、游戏、电影、音乐等行业已经分道扬镳，朝着各自的方向发展。 因此，他认为有必要定义“我们为什么和我们应该如何”。

相信答案就在公司内部，平井走访了索尼在世界各地的工厂和研发中心，听取人们的意见。 敲打日语单词“kando”。，” 意思是“深入”。

“我想我可以解释建国时代的人们试图实现的目标和 唤起 坎杜平井说。 索尼成立的目标是创造让人们惊叹的产品！ 正如井深在索尼公司章程中提到的那样。 该文件呼吁该公司建立一个强调自由和开放的工厂，在那里有真诚上进的工程师可以将他们的技术技能提升到最高水平。

平井一夫将索尼的使命解释为“一家制造内置产品的公司 坎杜. ”

索尼成立于 1946 年，由盛田昭夫 (左) 和井深胜 (Masaru Ibuka) 领导。 （照片由索尼公司提供）

消费电子产品的普及已经过去了大约 20 年。 在此期间，包括索尼在内的世界各地的设备制造商都陷入了商品化的狂潮。 制作饱和产品 坎杜 这将需要将公司的产品定位为远离公众。 例如在电视领域，索尼放弃了每年销售 4000 万台的目标。 从消费者那里获得深刻的情感反应意味着要追求质量而不是数量。

经过四年的改革运动，平井一夫辞去了总裁兼首席执行官的职务，于 2018 年 4 月将权力移交给了曾任索尼网络通信部主管并担任索尼首席财务官的吉田宪一郎。 和平井一样，吉田在电子部门以外的队伍中崛起。

据说吉田曾告诉平井接受这份工作：“我不会成为男人，是的，但我会说我必须说的。”

平井回答说：“这就是我想要的。”

平井说，平井的管理理念是“寻求与我不同的意见”。 “你必须找到与你有不同意见的人，并允许他们表达自己的意见。”

平井从小就习惯了挑战。 当他父亲的工作将他带到纽约时，平井发现自己在皇后区读一年级。 他的童年时光每隔几年就会往返于东京、多伦多和旧金山之间。

“那是在 60 年代和 70 年代，当时我的脸被称为‘yap’，”平井回忆道。 回到日本后，老师们都责怪他连问小问题都怪他，他说：“这是日本，不是美国。”

平井一郎（左）于 2018 年辞去索尼总裁兼首席执行官的职务，将权力移交给吉田宪一郎。 （佐藤喜一郎摄）

“无论我在哪里，我都必须意识到我是少数，”平井说。 这段经历塑造了平井一夫对管理的看法，认为需要利用多样性作为力量的源泉。

卸任 CEO 后，平井一夫成为索尼董事长。 仅仅一年后，也就是 2019 年，他辞职并离开了公司。

三年后，他的继任者继续走平井所设定的道路。 准备创建坎杜嵌入价值链 “吉田试图创造一种商业模式，由索尼产品和服务组成，将电子、电影、音乐、游戏和其他索尼公司有机地联系在一起。他甚至宣布了一项扩大社会的雄心勃勃的计划”灵魂传递 坎杜给十亿人。

当被问及他对他帮助转变的公司的看法时，平井是保守的。 “当你遇到麻烦时，我能够有效地经营一家公司。有些人更擅长制定增长战略。我已经退出了商业世界，再也不会回来了。”

话虽如此，这位在索尼偏僻地区起步的改革者正如人们所料，偏离了业务的前沿——以他自己的方式。